[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Przeprowadzanie analiz porównawczych (ang. benchmarking)
Polega na porównywaniu podobnych elementów. W środowisku informatycznym ten sposób
jest wykorzystywany w sytuacjach, w których istnieje konieczność wybrania jednego z kilku
podobnych pakietów oprogramowania albo jednej z kilku konfiguracji sprzętu o zbliżonych pa-
rametrach. Na przykład mógłbyś przeprowadzić analizę porównawczą bazy danych Oracle i bazy
stworzonej w technologii SQL. Analiza nie musi być ograniczona do porównywania parametrów
technicznych. Można także porównywać interoperacyjność, poziom pomocy dla użytkowników,
krzywą uczenia się oraz koszty utrzymania.
Burza mózgów
Ta metoda polega na zachęcaniu uczestników dyskusji do zgłaszania pomysłów dotyczących
okazji lub problemów biznesowych. Na tym etapie badań burza mózgów umożliwia zidentyfi-
kowanie różnych rodzajów pożądanych efektów projektu. Powinieneś zachęcać uczestników do
zgłaszania jak największej liczby pomysłów, które pózniej zostaną uporządkowane i dokładniej
przeanalizowane.
64 Zarządzanie projektami IT
Analiza reguł biznesowych
Jeżeli wynik projektu miałby wpłynąć na sposób prowadzenia działalności przez firmę, konieczne
jest przeanalizowanie zasad, według których jest ona prowadzona. Reguły biznesowe określają
procesy wewnętrzne organizacji, służące do podejmowania decyzji, definiowania operacji, zakre-
ślania granic organizacji oraz sprawowania kontroli nad projektami, pracownikami i działalnością
operacyjną.
Zogniskowany wywiad grupowy
Jest to jeden z rodzajów analizy interesariuszy. Biorą oni udział w prowadzonej przez bezstronnego
moderatora dyskusji na temat szansy lub problemu. Protokolant zapisuje przebieg spotkania,
dzięki czemu możliwe jest pózniejsze przeanalizowanie wyników dyskusji. W wywiadzie grupo-
wym uczestniczy zwykle 6 12 osób. Grupa może być homogeniczna, co oznacza, że w jej skład
mogą wchodzić osoby o podobnych cechach na przykład sami sprzedawcy. Równie dobrze może
jednak być heterogeniczna i składać się z interesariuszy o różnych cechach na przykład z za-
trudnionych w różnych działach firmy użytkowników tego samego programu.
Dekompozycja funkcjonalna
Metoda polegająca na dzieleniu dużego problemu na mniejsze elementy, z którymi łatwiej sobie
poradzić. Choć na pierwszy rzut oka wydaje się to łatwe, w rzeczywistości proces ten może być
dość skomplikowany. Chodzi o to, że problem należy podzielić na jak najmniejsze podproblemy,
które będą mogły być rozwiązywane niezależnie od siebie. Po opracowaniu rozwiązań cząstko-
wych kierownik projektu musi je połączyć w taki sposób, żeby rozwiązania poszczególnych pod-
problemów nie wpływały niekorzystnie na siebie nawzajem.
Analiza przyczyn zródłowych
Podejście często spotykane w zarządzaniu projektami. Polega na badaniu efektów i określaniu
przyczyn ich wystąpienia. To jedna z najczystszych form analizy, a jej wyniki są często przedsta-
wiane graficznie w postaci diagramu przyczynowo-skutkowego. Metoda ta jest wykorzystywana
także podczas kontroli jakości.
Wymienionych technik nie należy stosować w pojedynkę. Warto zaangażować w to zespół pro-
jektowy, zidentyfikowanych interesariuszy, członków zarządu, a czasem nawet zewnętrznych
ekspertów. Określanie celów biznesowych ma ogromne znaczenie dla zrozumienia istoty pro-
blemu i stworzenia dokładnego oraz taniego rozwiązania.
Tworzenie studium wykonalności
Studium wykonalności jest udokumentowaniem tego, co uzyskano w wyniku badań. Pozwala
określić celowość lub zakres proponowanego projektu albo jego części. Studia wykonalności
umożliwiają stwierdzenie ponad wszelką wątpliwość, czy problem w ogóle można rozwiązać
Rozdział 2. Planowanie projektu 65
albo czy jest możliwe wykorzystanie nadarzającej się okazji. Możesz także zostać obarczony zada-
niem stworzenia studium wykonalności opisującego finansowe aspekty projektu w tym możliwą
stopę zwrotu z inwestycji.
Studia wykonalności często są tworzone z myślą o zarządzie, dlatego są bezpośrednie, uporząd-
kowane i zazwyczaj bardziej oparte na faktach niż opiniach. W trakcie przygotowywania się do
realizacji dowolnego projektu informatycznego należy pamiętać o tym, że jego celem nie jest [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl exclamation.htw.pl
Przeprowadzanie analiz porównawczych (ang. benchmarking)
Polega na porównywaniu podobnych elementów. W środowisku informatycznym ten sposób
jest wykorzystywany w sytuacjach, w których istnieje konieczność wybrania jednego z kilku
podobnych pakietów oprogramowania albo jednej z kilku konfiguracji sprzętu o zbliżonych pa-
rametrach. Na przykład mógłbyś przeprowadzić analizę porównawczą bazy danych Oracle i bazy
stworzonej w technologii SQL. Analiza nie musi być ograniczona do porównywania parametrów
technicznych. Można także porównywać interoperacyjność, poziom pomocy dla użytkowników,
krzywą uczenia się oraz koszty utrzymania.
Burza mózgów
Ta metoda polega na zachęcaniu uczestników dyskusji do zgłaszania pomysłów dotyczących
okazji lub problemów biznesowych. Na tym etapie badań burza mózgów umożliwia zidentyfi-
kowanie różnych rodzajów pożądanych efektów projektu. Powinieneś zachęcać uczestników do
zgłaszania jak największej liczby pomysłów, które pózniej zostaną uporządkowane i dokładniej
przeanalizowane.
64 Zarządzanie projektami IT
Analiza reguł biznesowych
Jeżeli wynik projektu miałby wpłynąć na sposób prowadzenia działalności przez firmę, konieczne
jest przeanalizowanie zasad, według których jest ona prowadzona. Reguły biznesowe określają
procesy wewnętrzne organizacji, służące do podejmowania decyzji, definiowania operacji, zakre-
ślania granic organizacji oraz sprawowania kontroli nad projektami, pracownikami i działalnością
operacyjną.
Zogniskowany wywiad grupowy
Jest to jeden z rodzajów analizy interesariuszy. Biorą oni udział w prowadzonej przez bezstronnego
moderatora dyskusji na temat szansy lub problemu. Protokolant zapisuje przebieg spotkania,
dzięki czemu możliwe jest pózniejsze przeanalizowanie wyników dyskusji. W wywiadzie grupo-
wym uczestniczy zwykle 6 12 osób. Grupa może być homogeniczna, co oznacza, że w jej skład
mogą wchodzić osoby o podobnych cechach na przykład sami sprzedawcy. Równie dobrze może
jednak być heterogeniczna i składać się z interesariuszy o różnych cechach na przykład z za-
trudnionych w różnych działach firmy użytkowników tego samego programu.
Dekompozycja funkcjonalna
Metoda polegająca na dzieleniu dużego problemu na mniejsze elementy, z którymi łatwiej sobie
poradzić. Choć na pierwszy rzut oka wydaje się to łatwe, w rzeczywistości proces ten może być
dość skomplikowany. Chodzi o to, że problem należy podzielić na jak najmniejsze podproblemy,
które będą mogły być rozwiązywane niezależnie od siebie. Po opracowaniu rozwiązań cząstko-
wych kierownik projektu musi je połączyć w taki sposób, żeby rozwiązania poszczególnych pod-
problemów nie wpływały niekorzystnie na siebie nawzajem.
Analiza przyczyn zródłowych
Podejście często spotykane w zarządzaniu projektami. Polega na badaniu efektów i określaniu
przyczyn ich wystąpienia. To jedna z najczystszych form analizy, a jej wyniki są często przedsta-
wiane graficznie w postaci diagramu przyczynowo-skutkowego. Metoda ta jest wykorzystywana
także podczas kontroli jakości.
Wymienionych technik nie należy stosować w pojedynkę. Warto zaangażować w to zespół pro-
jektowy, zidentyfikowanych interesariuszy, członków zarządu, a czasem nawet zewnętrznych
ekspertów. Określanie celów biznesowych ma ogromne znaczenie dla zrozumienia istoty pro-
blemu i stworzenia dokładnego oraz taniego rozwiązania.
Tworzenie studium wykonalności
Studium wykonalności jest udokumentowaniem tego, co uzyskano w wyniku badań. Pozwala
określić celowość lub zakres proponowanego projektu albo jego części. Studia wykonalności
umożliwiają stwierdzenie ponad wszelką wątpliwość, czy problem w ogóle można rozwiązać
Rozdział 2. Planowanie projektu 65
albo czy jest możliwe wykorzystanie nadarzającej się okazji. Możesz także zostać obarczony zada-
niem stworzenia studium wykonalności opisującego finansowe aspekty projektu w tym możliwą
stopę zwrotu z inwestycji.
Studia wykonalności często są tworzone z myślą o zarządzie, dlatego są bezpośrednie, uporząd-
kowane i zazwyczaj bardziej oparte na faktach niż opiniach. W trakcie przygotowywania się do
realizacji dowolnego projektu informatycznego należy pamiętać o tym, że jego celem nie jest [ Pobierz całość w formacie PDF ]